Аналіз галузі і конкурентного середовища

Дослідження показують, що малий і середній бізнес в Україні по допомогу в компанії консультантів практично не звертається. Це цілком зрозуміло, оскільки в невеликій фірмі з достатньо простою структурою менеджменту і організацією бізнесу керівництво намагається саме вирішити всі питання, якщо справи йдуть не так, як потрібно. А у разі невдач звільняє одних співробітників, набирає інших фахівців і доручає їм шукати вихід з складних ситуацій, що створилися.

Інша справа - крупна фірма з багатоступінчатою структурою, де вище керівництво не може вникати у всі справи і все контролювати. Саме ці компанії найчастіше звертаються по допомогу до консультантів. Особливо в останнє в

Річ у тому, що в житті будь-якої комерційної структури є періоди успіху, стабільності і спаду. Економічне зростання в Україні привело до того, що у багатьох компаній стали стрімко рости доходи, пішло розширення діяльності і ускладнилася система менеджменту. І раптом виявляється, що багатоповерхова "вертикаль" управління компанією з "відгалуженнями" окремих підрозділів, покликаних відповідати за роботу в тих або інших напрямах, не справляється. Ось і прибуток перестає рости, або (гірше за те) компанія починає зазнавати збитки. Природно, керівництво намагається виправити ситуацію: у пожежному порядку міняє структуру, скорочує одні підрозділи і створює інші, проте ці дії, як правило, приводять лише до додаткової нервозності трудового колективу і зниження ефективності роботи. Врешті-решт, керівництво вирішує звернутися по допомогу до консалтингової компанії, тим більше що ці компанії тонко, але нав'язливо пропонують свої послуги. Рекламна діяльність, піар і комерційна розвідка в консалтингових компаніях поставлені на достатньо високому рівні. Вони непомітно, але уважно стежать за гігантами бізнесу. Як тільки менеджери консалтингової компанії помічають, що "клієнт дозрів", його починають масований обробляти, пропонуючи допомогу у вирішенні проблеми. Причому це робиться не стільки шляхом розміщення реклами, скільки методом адресної роботи з потенційними клієнтами.

Наперед аналізується структура управління "потопаючого тітаника" і з'ясовується, керівники яких підрозділів вирішують питання, схожі з основним "профілем" діяльності консалтингової компанії і одночасно мають найбільший вплив на "верхівку". З цього переліку вибирають тих, хто найлегше піддається "вербуванню". На другому етапі, як правило, організовується безпосередній контакт менеджерів консалтингової фірми і перших осіб компанії, що випробовує проблеми.

Дуже важливий момент - необхідно зробити так, щоб керівництво фірми звернулося до консалтингової компанії саме, а не навпаки. Нарешті, на третьому етапі складається договір, і консультанти проводять (або імітують) бурхливу діяльність, "видоюючи" клієнта. Чи сприяють послуги консультантів фінансовому оздоровленню? Ви сміятиметеся, але однозначно відповісти на дане питання не можна: приблизно у половини крупних фірм справи починають йти краще, у іншої половини - гірше. Адже проблеми не завжди можна подолати лише оптимізацією менеджменту, вони можуть бути викликані зміною кон'юнктури ринку, положень законодавства, відношенням влади до певної сфери бізнесу і т.д.

Звичайно, в консалтинговій компанії, як правило, працюють професіонали, і вони нерідко приносять користь. Ну а в тих випадках, коли "медицина безсила", чесні консультанти навіть відмовляються від "чайових". Річ у тому, що в прайсах їх послуг звичайно закладається ризик втрати заробітку на фірмах-невдахах, який "відбивається" підвищеним гонораром у разі успіху. Проте не хочу, щоб у читача з'явилося враження, ніби консалтингові фірми лише паразитують на довірливих бізнесменах і заробляють гроші, створюючи ілюзію власних величезних пізнань в тій або іншій сфері бізнесу. Розвиток даного ринку в Україні є ознакою наближення до стандартів цивілізованого управління бізнесом. Дивно, але в економічно розвинених країнах, де допомога консалтингових компаній завжди була неодмінним атрибутом успішного функціонування не тільки крупного, але і середнього бізнесу, довіра до консультантам падає.

На відміну від колишнього СРСР, на Заході для топ-менеджерів і менеджерів середньої ланки діє залізний принцип: потрібно бути дуже грамотним вузьким фахівцем. Це торкається практично всіх сфер. Наприклад, у них немає такої медичної професії, яку у нас називають "ухо-горло-ніс". Тому що за межею абсолютно обгрунтовано вважають, що хвороби вуха і горла відрізняються, і фахівець з хвороб вуха не зобов'язаний розбиратися в захворюваннях горла. Те ж торкається і бізнесу. Кожний з менеджерів є першокласним фахівцем в якій-небудь вузькій сфері і повністю втрачається, якщо питання виходить за межі його компетенції. А "смикалкою" на інтуїтивному рівні обгрунтовувати рішення у них не прийнято. Існують два виходи: або постійно тримати "в штабі" групу додаткових фахівців, багато хто з яких знадобиться лише епізодично, або звертатися по допомогу до консалтингових компаній, які візьмуть на себе "розрулювання" нехарактерних проблем.

Проте на відміну від нашої ситуації, коли до консультантам звертаються за конфіденційними радами, як оптимізувати податки, заховати гроші в офшорах, "розвести" конкурентів, в країнах Заходу консалтингові фірми все тісніше зростаються з фіскальними службами. Хоча це і не афішується, але відомі випадки, коли жадібного клієнта з потрухами видавали податківцям. Таким чином, можна говорити, що в країнах Заходу виник своєрідний консалтинговий рекет крупного бізнесу. Не випадково серед власників фірм консультантів не останню роль виконують спонсори провідних політичних партій і господарі найбільших транснаціональних корпорацій. Крім всього іншого, вони вирішують через консалтинг ще одну проблему - навмисний відсів з ринку дрібних і малопотужних конкурентів.

Багато українських експертів дотримуються думки, що український ринок консалтингових послуг ще знаходиться у процесі становлення і до стабілізації йому далеко. Проте його стрімке зростання останніми роками вже дозволяє говорити про певні тенденції розвитку, що представляє для нас особливий інтерес, оскільки таких тенденцій з певним тимчасовим лагом слід чекати і на нашому ринку.

Визначення рейтингів консалтингових фірм з 1999 року придбавають регулярний характер. Найвідоміші їх їх - рейтинги, публіковані такими компаніями, як "Експерт-РА", "ФБК", журналами "Економіка і життя", "Ъ-гроші" і ін.

Рейтинг "Український консалтинг" рейтингового агенства "Експерт-РА" розраховується двічі в рік і супроводжується грунтовними аналітичними дослідженнями. Поява таких рейтингів вже саме по собі є характеристикою даного ринку. По-перше, їх популярність, що росте, привертає до них увагу все більшого числа учасників ринку - консалтингових компаній, для яких участь в рейтингу стає хорошою рекламою. По-друге, регулярність таких рейтингів дозволяє накопичити інформацію для дослідження ринку в динаміці. По-третє, сам факт появи таких рейтингів говорить про те, що ринок вже більш менш сформований і систематизований, він піддається аналізу, що дозволяє визначити основні риси і тенденції, що складаються.

Основним критерієм ранжирування є показник сукупної виручки компанії від надання послуг консультантів за той або інший період.

Головна тенденція, що зберігається останніми роками - це високі темпи розвитку. Останні чотири роки об'єм консалтингових послуг збільшувався щорічно на 60-70%. Приріст об'єму послуг в першому півріччі 2005 року вже склав 67%. При цьому, не дивлячись на загальне збільшення числа консалтингових компаній, лідери в основному залишаються незмінними (Таблиця 2.2.).

Таблиця 2.2.

Десятка лідерів рейтингу "Український консалтінг".

Місце

2002год

2003год

2004 рік

1 півріччя 2005

1

Price Waterhouse Coopers

Price Waterhouse Coopers

IBS

IBS

2

IBS

IBS

Price Waterhouse Coopers

"SAP СНД і країни Балтії"

3

"БДО ЮниконРуф"

"Сибінтек"

"Сибінтек"

"РОЕЛ Консалтинг"

4

"РОЕЛ Консалтинг"

"БДО ЮниконУкр"

"КРОК інкорпорейтед"

BKG

5

ФБК (PKF)

"РОЕЛ Консалтинг"

"БДО Юникон Укр"

Bearing Point (що була KPMG Consulting)

6

"Тор-Аудит"

"Об'єднані консультанти "ФДП"

"РОЕЛ Консалтинг"

"Об'єднані консультанти ФДП"

7

"Об'єднані консультанти "ФДП"

BKG

"Об'єднані консультанти "ФДП"

"Піонер"

8

"Аксион Консалтинг"

"Аксион Консалтинг"

Корпорація "Галактика"

"2К Аудит -- Ділові консультації"

9

НІКойл

"Тор-Аудит"

BKG

Корпорація "Галактика"

10

"Сучасні бізнес-технології"

ФБК (PKF)

ФБК (PKF)

"ІКТ-Консалт"

Проте Друга цікава тенденція - зміна характеру послуг, що надаються.

Серед головних причин стрімкого зростання ринку консалтингу є зміна мотивації керівників більшості підприємств. Загальне підвищення рівня кваліфікації управлінського персоналу на підприємствах привело до зміни відношення до зовнішніх консультантам і пред'явлення до них якісно нових вимог.

У 2001-2002 роках ринок ще був майже непередбачуваний, а діяльність консалтингових фірм на цьому ринку виглядала імпульсною. У гонитві за клієнтом кожна така компанія пропонувала широкий набір різноманітних консалтингових послуг і бралася за рішення практично будь-яких проблем. Замовники зверталися до консультантам тільки в крайньому випадку, доручаючи їм рішення окремих, не зв'язаних між собою, задач.

До 2003 року якісно виріс професійний рівень керівників підприємств, вони вже навчилися не тільки грамотно формулювати свої проблеми, але і здатні самі їх діагностувати. Все частіше по допомогу до консультантам стали звертатися не за рішенням окремих задач (оптимізація податків, юридичні послуги, тренінг для персоналу і т.п.), а за здійсненням комплексних перетворень. Такі проекти розраховані на тривалу співпрацю. До цього часу стала формуватися і свого роду культура замовлення послуг консультантов. У 2003 році спостерігався сплеск масового виробництва комплексних послуг.

У наступному, 2004 року намітився поступовий перехід до покрокових технологій і індивідуального проектування бізнесу клієнта. Все більш грамотні замовники почали ставити перед консультантамі ще складніші задачі (з легенями вони вже навчилися справлятися самостійно). Підвищилися вимоги до консультанту: від нього стали жорсткіше вимагати детального планування робіт і чіткого представлення очікуваних результатів. Ще одна тенденція, що намітилася, - замовник став вибирати ті консалтингові компанії, які вже зарекомендували себе у області рішення конкретних задач.

Це привело до спеціалізації консалтингових компаній і формалізації їх діяльності. Якщо ще недавно вони прагнули надавати якомога більше послуг, то тепер прагнуть обмежити цей круг чіткішими рамками. Наприклад, компанія "РОЕЛ Консалтинг", що незмінно входить в десятку лідерів, показує все більш чітку спеціалізацію у області управлінського консалтингу. З 2002 року вона займає перше місце в рейтингу компаній, що надають послуги із стратегічного планування і організаційного управління.

У 2005 році попит продовжує зміщуватися у бік складніших видів робіт.

Такі зміни на ринку українського консалтингу викликали необхідність змін в самих консалтингових компаніях. Консультанти зайнялися формалізацією своєї діяльності. Ця тенденція стала все виразніше проступати з 2004 року.

До цього часу компанії накопичили вже досить досвіду для того, щоб на його основі формувати певні технології надання послуг.

Динаміка зміни структури українського ринку консалтингу

Рис.2.1. Динаміка зміни структури українського ринку консалтингу.

Особливо цікаві тенденції, які спостерігаються у області зміни попиту на окремі види послуг консультантів (рис.2.1.).

Перш за все, помітно знизився попит на послуги стратегічного планування, і цьому є своє пояснення (рис.2.2.). У 2002 році послуги у області стратегічного планування надавали більше половини (55 з 100) учасників рейтингу "Український консалтинг". Цей рік став зоряною годиною стратегічного консалтингу. Проте з другої половини 2003 року його частка в загальному об'ємі стала знижуватися.

Річ у тому, що основними споживачами таких послуг були крупні українські підприємства з приватним капіталом. Спочатку вони наймали зовнішніх консультантов, а потім (до речі, відповідно до рад тих же консультантов) стали створювати у себе власні консалтингові підрозділи. Такі команди професіоналів з'явилися майже у всіх найбільших промислово-фінансових групах - "ЛУКойл-консалтинг", "Укр-менеджмент", консалтингові підрозділи МДМ і т.д.

Ці компанії стали рідше звертатися до допомоги зовнішніх консультантов, що примусило незалежних консультантов все більш орієнтуватися на так званий середній бізнес. А ось керівники середніх підприємств хоча і усвідомлюють, що назріла потреба в стратегічному плануванні, проте, поки має намір спиратися на власні сили. З другого боку, саме для такого підприємства допомога ззовні особливо важлива. По-перше, в невеликих компаніях, як правило, немає фахівців із стратегічного розвитку, і гендиректору доводиться абсолютно самостійно і часом інтуїтивно вибирати напрям для розвитку і реконструкції. По-друге, саме невеликі підприємства, не займаючи домінуюче положення на ринку, повністю залежать від кон'юнктури, а відстежити її тенденції власними силами стає все складніше.

Тому в майбутньому прогнозується відновлення попиту на стратегічне консультування за рахунок представників середнього і малого бізнесу. Крім того, продовжується реструктуризація крупного бізнесу. Таким чином, є підстава вважати, що зниження попиту на стратегії - це тимчасове явище.

Тому в майбутньому прогнозується відновлення попиту на стратегічне консультування за рахунок представників середнього і малого бізнесу. Крім того, продовжується реструктуризація крупного бізнесу. Таким чином, є підстава вважати, що зниження попиту на стратегії - це тимчасове явище.

Динаміка зміни частки окремих видів послуг на українському ринку консалтингу

Рис.2.2. Динаміка зміни частки окремих видів послуг на українському ринку консалтингу.

Звертає на себе увагу досить інтенсивне зростання попиту на послуги у області управління персоналом. Це є новою тенденцією на ринку. До останнього часу керівники підприємств досить скептично відносилися до рад з підбору, оцінки і розвитку персоналу. Набагато важливі були виробничі і технічні проблеми. Перелом відбувся в 2004 році. З боку середнього і дрібного бізнесу зріс попит на послуги за оцінкою професійних якостей менеджерів, визначенню потенціалу управлінців. А крупним промисловим компаніям останнім часом став необхідний VIP-консалтинг - коучинг, що має на увазі персональне консультування керівників вищої ланки. Лідерами в цьому напрямі в Україні стали компанії "євроменеджмент" і "ЕКОПСІ консалтинг".

Ще однією тенденцією українського ринку консалтингу є постійне зростання вартості послуг. Правда, вона залишається стабільно низкою в порівнянні з світовими цінами. Сьогодні середня почасова ставка фахівця російської консалтингової компанії (що входить в "двадцятку" лідерів рейтингу) коливається в межах 50-60 доларів, що на 10% вище за рівень 2002 року. Середня мінімальна вартість проекту цих компаній виросла з 9 до 15 тыс.долларов.

Існує ще безліч проблем консалтингової діяльності в Україні. Не вистачає кваліфікованих фахівців. Не відрегульована нормативно-правова база. Постійно встає питання якості консалтингових послуг. Не адаптовані методики консалтингової діяльності до умов економіки України. Все це сприяє проведенню наукових досліджень з подальшим застосуванням на практиці.

Що стосується ПП "Аналітик", в середовищі консалтингових структур дана фірма займає стабільне конкурентне положення. Фірма "Аналітик" була однією з перших фірм в цій області на Україні, яка була створена в 1996 році. На сьогоднішній день у фірми існує безліч конкурентів в цій галузі послуг (близько 127 конкурентів), але положення фірми залишається стабільним, фірма є одним з провідних лідерів на Україні. Фірма "Аналітик", організована в лютому 1996г., сьогодні є одним з лідерів серед оцінних фірм півдня України. Знання, професійні навики і досвід роботи у області експертних послуг, рік з року допомагають клієнтам успішно здійснювати свій бізнес.

Фірма "Аналітик" надає комплексні послуги у області оцінки власності, приватизації, реструктуризації, відчуження майна, управління вартістю, бізнес проектуванню. Ми зацікавлені в довгостроковій співпраці, завжди прагнемо комплексно вирішувати поставлені перед нами задачі і невпинно працюємо над розширенням спектру послуг, що надаються.

"Зростання обороту фірми "Аналітик" є найпереконливішим доказом, що постійне прагнення до зростання якості послуг, що надаються, наше бажання допомогти клієнтам розвивати їх бізнес, наше прагнення до постійного розвитку виділяють нас на ринку експертних послуг, як фірму, яку довіряють, з якою хочуть працювати".

ПП "Аналітик" 75-80% займається оцінною діяльністю. Проте дана консалтингова компанія має безліч сертифікатів на різні види діяльності

Оцінка майна, майнових і інших прав

  • - оцінка внеску до статутного фонду;
  • - визначення банківської застави;
  • - розрахунок вартості оренди майна;
  • - визначення доцільності вкладення засобів;
  • - оцінка нематеріальних активів;
  • - оцінка при рішенні спірних питань відносно майна;
  • - оцінка при зміні форми власності;
  • - оцінка при приватизації

Інвестиційні проекти

  • - складання бізнес-планів;
  • - проведення комплексного фінансового аналізу діяльності організації;
  • - аналіз ринку;
  • - незалежна оцінку ефективності бізнес-плану;
  • - оцінка інтелектуального внеску в розробку проекту;
  • - приведення бізнес-плану у відповідність з вимогами міжнародних фінансових організацій.

Аналіз діяльності підприємств

  • - комплексний аналіз фінансово-господарської діяльності;
  • - визначення кращого і найефективнішого використовування майна;
  • - аналіз зміни вартості;
  • - аналіз ефективності продажів;
  • - аналіз ефективності вкладень;
  • - аналіз конкурентоспроможності;

Приватизація і корпоратизація

При зміна форми власності існує своєрідне "підводне каміння" уникнути зіткнення з ними допоможуть Вам наші фахівці з приватизації, реструктуризації, корпоратизації. Складання документів, підтримка консультанта на всіх етапах зміни форми власності. І багато що інше, що може знадобитися Вас в цьому складному процесі.

Юридичний супровід

  • - юридичний супровід і консультації з питань пов'язаних з нерухомістю;
  • - захист і реєстрація майнових і немайнових прав.

Операції з нерухомістю

  • - посередницькі послуги з купівлі-продажу промислової нерухомості;
  • - посередницькі послуги з купівлі-продажу будь-якого майна.

Таблиця 2.3

Дані про відносні частки ринку і темпи зростання ринку десяти найбільших консалтингових фірм України

Компанія

ОДР

ТРР

1

"БДО ЮніконУкр"

1,02

0,96

2

"РОЕЛ Консалтинг"

0,97

0,96

3

"Тор-Аудит"

0,94

1,03

4

"Аксіон Консалтинг"

0,83

1,37

5

ЧП "Аналітик"

0,67

0,88

6

НІКойл

0,57

1,02

7

ФБК (PKF)

0,56

0,87

8

"Експерт-РА"

0,48

1,39

9

IBS

0,37

0,92

10

"Сучасні бізнес-технології"

0,3

0,62

На основі цих даних побудуємо матрицю групи Консультанта Бостона і відзначимо в ній положення кожної з десяти компаній по відношенню до інших (Рис. 2.3).

Положення десяти найбільших консалтингових фірм України в матриці БКГ

Рисунок 2.3. - Положення десяти найбільших консалтингових фірм України в матриці БКГ

З даного малюнка видно, що ПП "Аналітик", розташовано під номером 5, займає в матриці позицію "Дійних корови".

Це може свідчити про те, що продукція нашої компанія досягла фази своєї зрілості.

Таке положення (велика, займана фірмою, частка ринку) може бути результатом переваг у області витрат, а високий прибуток, приношуваний продукцією, може бути направлена на освоєння нових областей або продуктів.

Табл.2.4.

Показники динаміки ринку

рік

Розмір ринку (у цінах 2004 р.)

Темп зростання

Індекс динаміки темпу зростання

Стадія Ж.Ц. (еволюція ринку)

2002

134986,31

-

-

зрілість

2003

141735,96

1,05

-

насичення

2004

140554

0,99

0,94

насичення

2005

146640

1,04

1,05

насичення

Як видно з таблиці, останній стовпчик представляє стадію життєвого циклу, визначимо за підрахованими показниками таблиці 2.4. до яких стадій життєвого циклу відносяться представлені роки.

Ми бачимо, що темп зростання 2002-2004 роках приблизно рівний 1, тому робимо припущення, що 2002-2004 роки проходять на стадії насичення, оскільки саме на стадії насичення темп зростання завжди приблизно рівний 1, тобто ринок практично не росте.

Стадії зрілості і насичення відносяться до стабільних стадій життєвого циклу. На стадії зрілості темп зростання ринку приблизно рівний темпу зростання ВНП, а на стадії насичення близький до одиниці (ринок не росте). На цих стадіях інвестиційні потреби мінімальні, а фінансові потоки стають позитивними; рентабельні бізнеси на цих стадіях є "генераторами готівки".

Виділяють два різні сценарії конкурентної боротьби на стадіях зрілості і насичення. Найбільш типовий сценарій невитісняючий боротьби (дії конкурентів направлені на збереження існуючих позицій, або на відхід в новостворювані сегменти, незначне посилення позицій за рахунок зростання ринку). Другий сценарій - витісняюча боротьба, яка може носити ціновий і неціновий характер. У першому випадку один з учасників ринку починає знижувати ціни з розрахунку на витіснення конкурентів. Останні знижують ціни вслід за ним, або здають позиції, йдучи з ринку взагалі або в специфічні сегменти. У ціновій війні виграє конкурент, що має або якнайменші витрати, або найбільші фінансові резерви, що дозволяють терпіти збитки тривалий час.

Нецінова витесняющая конкуренція характерна для ринків з малою ціновою еластичністю попиту, припускає жорстку конкуренцію за рахунок поліпшення реальних якісних властивостей товару, або властивостей віртуальних (імідж і престиж, властивості, засновані на вірі і переконаності споживача).

На стадії насичення конкуренція, як правило, загострюється.

Будівельна продукція є продукцією другого типу, коли період споживання значно перевищує період виробництва. Необхідно враховувати потенціал попиту для прогнозування терміну існування значного попиту на ринку.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   Загрузить   След >